Neue Change-Ausbildung des Change Labors powered by BRAINS AND GAMES

 Autor:innen: Irene Kernthaler-Moser, Tamina Lenz, Thomas Lenz - Team des Change Labors

We proudly present…

Wir freuen uns, Ihnen unser neuestes Angebot vorstellen zu können: Die Change-Ausbildung des Change Labors powered by BRAINS AND GAMES.

Gemeinsam mit unseren langjährigen Kooperationspartner:innen Irene Kernthaler-Moser und Thomas Lenz haben wir eine Ausbildung entwickelt, die Change Management völlig neu denkt.

Was macht diese Ausbildung besonders? Statt klassischer Seminarstrukturen setzt das Change Labor auf einen experimentellen Ansatz. Peergroups bilden eine Expert:innen-Community, ein digitaler "Zauberkasten" bietet praxiserprobte Methoden, und unsere 25+ Jahre BRAINS AND GAMES Erfahrung fließt in den innovativen Labor-Ansatz ein.

Die Ausbildung richtet sich an Opinion Leader, Manager:innen und Young Professionals, die Change anders gestalten wollen. Der Pilot startet im Herbst 2025 mit exklusiven Sonderkonditionen.

Wie ist die Idee zum Change Labor entstanden? Was macht den Ansatz so besonders? Und wie funktioniert die Kooperation mit BRAINS AND GAMES? Diese und weitere Fragen beantworten Irene Kernthaler-Moser und Thomas Lenz im folgenden Interview, das Tamina Lenz mit den beiden Gründer:innen geführt hat.

Alle Informationen zur Ausbildung und Termine für den nächsten Online-Info-Lunch gibt es unter changelabor.at

Alles begann mit einem Konflikt…

Ein Interview mit den Gründer:innen des Change Management Lehrganges „Change Labor", Irene Kernthaler-Moser und Thomas Lenz, über die Entstehung und ihre Methodik. Geführt von Tamina Lenz.

Tamina: Hallo, Irene und Thomas. Ich werde euch einige Fragen zum Change Labor stellen. Beginnen wir doch ganz am Anfang. Wie ist das Change Labor entstanden? Was war der erste Grundgedanke?

Thomas: Die Grundidee war eigentlich ein Konflikt, den Irene und ich hatten: bei theoretischen Diskussionen über Organisationsentwicklung, aber auch bei unseren eigenen, gemeinsamen Projekten, die wir aus sehr unterschiedlichen Perspektiven betrachtet haben. Diese Sichtweisen sind dann auch miteinander in Konflikt geraten. Also konkret: ich sehr stark aus der strukturellen Ebene, das heißt aus der Projektseite und betriebswirtschaftlichen Ecke und Irene von den sozialen Prozessen aus, wie Menschen interagieren. Und das sind auch genau diese Ebenen, die immer in Organisationen ineinandergreifen. Und genauso sind wir ineinander gekracht.

Irene: Was ist wichtig? Worauf muss ich schauen, wenn ich mit Menschen etwas bewegen möchte? Oder ist es die Struktur, die ich entwickle? Was ist wichtiger? Und wir haben uns dann darauf geeinigt: „We agree to disagree". Wir sehen unterschiedliche Dinge, und es braucht beides, also diese beiden Positionen, um sich dann zu überlegen, was man tut. Es ist wichtig, dass beide Positionen da sein dürfen. Und das war eigentlich der Beginn unserer inhaltlichen Konzeption.

Tamina: Was bedeutet dieser Konflikt für das Change Management?

Thomas: Im Change Management ist es vorerst einmal eine persönliche Frage: Wie kann eine Person diese zwei Positionen vereinen? Das müsste man als Manager:in können, und das ist sehr schwierig. Aus meiner Sicht gibt es auch keine Ausbildung dafür. Ausbildungen sind oft sehr gut, aber aus einer der beiden Richtungen kommend oder vielleicht noch auf einer systemischen Ebene. Aber das ist oft zu theoretisierend. Wir wollten ja einen praktischen Ansatz. Das war eigentlich der Ausgangspunkt, dieses Spannungsfeld für uns zu öffnen: zwischen formaler Struktur und sozialem Verhalten. In der Systemtheorie ist das ja auch so abgebildet.

Ich will niemandem zu nahetreten, aber eine explizit „duale" Ausrichtung sehe ich nicht am Markt, wobei es natürlich viele großartige Ansätze gibt, mit vielen Kolleg:innen stehen wir methodisch in gutem Austausch. Aber unser originärer Change Labor-Ansatz sind die vielfältigen Spannungsfelder im Wandel.

Irene: Wir sind bald mit dem Netzwerk CMC für Change Manager:innen in Kontakt gekommen und haben gemerkt, dass dazu eigentlich sehr viel Resonanz da war. Die häufigste Frage in Diskussionen ist ja: Wie gehen wir mit diesem Konflikt oder jenem Widerstand um? Das wird öfter gefragt als: Mit welcher Methode gehen wir heran? Aber ein Konflikt ist ja immer der Ausdruck eines unentschiedenen Spannungsfeldes. Interessant war andererseits auch, dass es für die Rolle Change Management keinen Interessensverband und keine entsprechende Ausbildung gibt.

Tamina: Ok, wie kam es dann zu Change Labor?

Irene: An einem gewissen Punkt, als wir schon des Streitens müde waren, haben wir zwei – aus unserer Sicht – alten Hasen uns einmal zusammengesetzt und gesammelt, was wir gut fänden, dass es in so einer Ausbildung geben sollte. Und das waren dann mehr als 40 Tage, was natürlich nicht ganz realistisch ist für den Markt. Aber was kann man eigentlich anbieten? Dazu haben wir Marktforschung gemacht und haben festgestellt, dass es viele Berater gibt, die in ihren Lehrgängen sagen: „Wir wissen, was du brauchst und wie dein Change verläuft, ich habe dazu eine super Methode." Das mag schon stimmen. Aber es ist Tatsache, dass es eine Vielzahl von Change-Ansätzen gibt, die aber immer maßgeschneidert sind für bestimmte Branchen, eine Change-Richtung, ja oft für eine einzelne Organisation. Man bräuchte ganz nach Watzlawick mehr als nur einen Hammer als Werkzeug. Daher haben wir in langen Diskussionen das Change Labor entwickelt, wo wir versuchen, diese Vielfalt abzubilden: viele Change-Arten, aber auch Theoriemodelle und Praxisanleitungen und natürlich auch die sozialen Prozesse. Wir haben daher kein fixes Curriculum. Unser Curriculum entsteht gemeinsam mit den Teilnehmenden im ersten Workshop.

Tamina: Das klingt spannend, aber gleichzeitig auch gefährlich, eine so umfangreiche Ausbildung ohne fixen Plan…

Thomas: Das geht, wenn man das praktische Change-Projekt als Maßstab nimmt. Wir haben sehr viel im Angebot, quasi Boutique-Style, aber es wird nicht alles unterrichtet. Nur das, was die verschiedenen Projekte wirklich brauchen. Aber wir sagen ja bewusst: Der Change-Prozess oder die Methode ist nur die halbe Miete. Wo es sich eigentlich entscheidet, ist der soziale Prozess. Und den kann man nur individualisiert, je Projektsituation betrachten. Und dazu haben wir sehr wohl sehr kraftvolle Methoden am Start, die TZI zum Beispiel, wo Irene eine der ersten Adressen ist. Es hat im Change Labor eine hohe Priorität, dass Change Manager:innen für die sozialen Prozesse in der Veränderung eine hohe Sicherheit und Routine aufbauen. Darauf achten wir im Lehrgang.

Irene: Also je Projekt, Art, Change, Herangehensweise oder Ausrichtung gibt es immer eine andere Methodik. Und du müsstest eigentlich in so einem Lehrgang 20 verschiedene Methoden unterrichten. Das spricht für ein fixes Curriculum. Dann wäre aber viel Leerlauf im Unterricht, weil es interessiert mich ja hauptsächlich das, wozu ich einen praktischen Bezug herstellen kann. Darum wollen wir einen offenen Zugang haben. Also so wie die Teilnehmer:innen hereinkommen, mit welchen Projekten sie hereinkommen, ist für uns immer der Ausgangspunkt für den methodischen Zugang. Wir wollen flexibel bleiben. Ein Garant, dass wir diese Vielfalt abbilden können, ist unser Zauberkasten. Da gibt es praktisch für jeden Ansatz vertiefende Angebote und Bausteine. Aber Priorität hat immer das Maßgeschneiderte und immer die Praxisrelevanz. Das wurde uns so schon zurückgemeldet: „Ihr beginnt mit eurem Lehrgang dort, wo Theoriemodelle aufhören."

Tamina: Lebt ihr das in eurer Praxis auch so? Diesen offenen Zugang zum Change? Könnt ihr uns da ein wenig in euren Praxis-Alltag mitnehmen?

Irene: Ja. Eindeutig ja. Wir nutzen den Vorteil, dass wir alte Hasen sind auf jeweils unserem Gebiet und daher die Erfahrung haben. Das, was unserer Meinung nach passiert, ist natürlich und so in Ordnung.

Unser wichtigstes Werkzeug ist die Wahrnehmung, dass man wirklich merkt, was ist – auch unangenehme Dinge. Uns hilft das, was wir duales Prinzip nennen, dass man davon ausgeht, es gibt einfach Spannungsfelder und ich nehme das gesamte Spannungsfeld wahr. Und ich biete dann auch an, den Leuten den Raum zu geben, dass sie einander widersprechende Dinge sagen.

Das ist im Projekt oft so, dass jemand Feuer und Flamme für eine Idee ist, im Meeting aber dann von mehreren Seiten Gegenwind bekommt. Da kannst du natürlich sagen: lauter „Ignoranten" oder „Blockierer", wie es in diesen banalisierenden Modellen oft heißt. Aber genau das macht erst diese Spannungsfelder auf, in denen die Veränderung benannt, diskutiert und ausverhandelt werden muss. Was andere „Widerständler" nennen, sehen wir als die Personen, die eine gangbare Richtung im Change vorgeben.

Thomas: Worauf sich Change Manager:innen vorbereiten können und müssen: Es gibt eine Vielzahl dieser Spannungsfelder: strategisch – operativ, langfristig – kurzfristig, kulturell – strukturell, oberflächlich und schnell oder tiefgreifend und langsam usw. Jede Veränderung spiegelt sich in diesen Schiebereglern der unterschiedlichen Spannungsfelder wider. Das sind ja erst Beobachtungen und dann Entscheidungen.

Das heißt, wir haben dann ein System gesucht, das mit diesen Spannungsbögen gut operieren kann. Und das ist nun unsere duale Methode. Gemeint ist diese Dialektik zwischen den Polen im Spannungsfeld. Das sind eine Vielzahl von Verhandlungen und Kommunikationsprozessen. Das müssen Change Manager:innen in erster Linie gestalten können.

Tamina: Ein anderer, oft verwendeter Begriff im Change Labor ist „experimentieren". Was bedeutet das?

Thomas: Ein Lieblingsthema von mir, weil ich das als Projekt- und Programm-Manager schmerzhaft lernen musste. Nämlich: Change ist ganz selten ein Projekt. Das würde nämlich bedeuten: klarer Start, klarer Plan, klare Umsetzung, klares Ende. Im Change ist bei fast allen Punkten das Gegenteil der Fall. Der Start ist oft noch das Planvollste, aber ganz schnell erkennt man, man hat auf dies und das vergessen zu reagieren, manche Stakeholder melden ganz früh Bedenken an, der Markt und die Kunden spielen von der Seite herein, das Tagesgeschäft erodiert die Change-Pläne. Starre Pläne können Veränderung selten 1:1 abbilden. Und dann würde ich behaupten, war es kein gravierender Change, sondern nur ein Changerl. Man muss im Change Management ständig parat stehen, was die nächste Drehung und Wendung bringt. Wie im Fußball: Man kann ein Spiel nicht planen, das ist ja auch das Faszinierende am Fußball oder am Sport, es ist unvorhersehbar. Aber ich muss mit meinem System in der Lage sein, schnell darauf zu reagieren. Also hohe Sensibilität, Aufmerksamkeit, Handlungsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit. Darin braucht man Routinen. Das muss eine gute Change-Methode können. Und dorthin kommen wir mit Experimentieren, also Versuch und Fehlschlag, Feedback, Lernen, Neustart. Also klar iterative oder rollierende Herangehensweisen.

Irene: Mein Zugang dazu ist Haltung im Change. Das gibt mir als Change Managerin Stabilität in meinen Handlungen, aber gleichzeitig auch Offenheit für Unvorhergesehenes, ohne mit Floskeln oder Abwehrmustern reagieren zu müssen, wie z.B. „die Leute verstehen das nicht, wir müssen Mindshift betreiben". Menschen sind autonom und haben einen Grund, warum sie etwas sagen. Im beruflichen und privaten Alltag kommt es aber an der Stelle oft zu Abwertungen und Kampfstrategien. Im Change ist das schwierig. Wir wollen, dass Change Manager:innen, wenn es schwierig wird, mit offenem Sinn handlungsfähig bleiben.

Thomas: Frank Zappa sagte: „Your mind is like a parachute, it only works when it is open."

Tamina: Wie wird das konkret im Change Labor umgesetzt?

Thomas: Diese Überlegungen haben zu zwei Effekten geführt. Einerseits zu diesem Begriff Labor, der das Prinzip des Experiments in sich trägt, und das heißt für uns experimentieren, vorwärts gehen, iterativ zu arbeiten, Erfahrungen zu sammeln – auch fast wissenschaftlicher Erkenntnisgewinn. Und der andere Effekt war, dass wir auf unsere Struktur des Lehrgangs gekommen sind. Das bedeutet diese Abfolge von Präsenzmodulen und Online-Coaching, die Peergroups mit dem Zauberkasten, das Coaching in den praktischen Transferarbeiten und dann wieder die Reflexion, das Auswerten und Lernen in der nächsten Präsenzsession. Wir lernen interaktiv, wir machen kleine Schritte, um daraus zu lernen. Das haben wir so in unserer Lehrgangs-Architektur abgebildet. Es ist eigentlich gelebtes Experimentieren.

Irene: Genau genommen müssen wir ja extrem dankbar sein, denn es sind bereits jetzt aus dem Change Labor so viele neue methodische Ansätze entstanden, die wir schon in unseren Beratungen einsetzen, das glaubt man gar nicht – das ist gratis Produktentwicklung für uns. Ob das ein „Pop-up Change Labor" ist oder ein „Conflict for Rent". Aber das macht uns wiederum sehr sicher, dass der Ansatz in der Praxis funktioniert. Das überprüfen wir tagtäglich. Es dürfte funktionieren.

Tamina: Was ist noch interessant am Change Labor?

Thomas: Wir denken, dass gerade organisatorischer Change immer in einem Umfeld stattfindet, das aktiv hereingeholt werden muss. Das ist auch ein Grund, warum wir dich, Tamina, hereingeholt haben. Bewusst als „Botschafterin der jungen Generation", als bewusste Beobachterin neuer Entwicklungen – vom Klimawandel, politische Entwicklungen, ESG, DEI über New Work, Gender, Gleichberechtigung, Feminismus, aber auch Ängste und Hoffnungen zukünftiger Arbeitsgenerationen – und wie Organisationen darauf reagieren müssen. Das sind bereits die häufigsten Change-Anlässe und es werden täglich neue Fragen aufgeworfen.

Irene: Es ist das konkrete, reale Spannungsfeld. Zwei Routiniers unterhalten sich über etwas und eine junge Neugierige drängt sich mit rein und reklamiert ihre Themen herein. Wir tun gut daran, das ernst zu nehmen. Wir stehen da als Change Labor vor der gleichen Herausforderung wie jede Organisation. Man braucht einen aufrechten Blick von außen. Dass es so weitergeht wie bis jetzt, das kann ja niemand ernsthaft glauben.

Tamina: Hohe Erwartungen an mich. Es gibt eine Kooperation mit BRAINS AND GAMES?

Irene: Ja, das ist sehr erfreulich. Peter Müllner hat uns sozusagen „eingekauft", und es ist eine wirklich schöne und vertrauensvolle Partnerschaft entstanden.

Thomas: Derzeit ist geplant, dass BRAINS AND GAMES Berater:innen, die jeweils auf ihrem Gebiet hohe Kompetenz haben, diese auch in den Zauberkasten einbringen, als Sparringspartner zur Verfügung stehen oder im Lehrgang neue Perspektiven in Impulsvorträgen einbringen. Aber die Fantasie für mehr ist offen.

Tamina: Vielen Dank für das Gespräch.

Irene Kernthaler-Moser Studierte Germanistin und Organisationsentwicklerin. Sie hat eine hohe Expertise in allen Varianten der menschlichen Kooperation erlangt. Vielzitiert in der Praxis, aber auch in der Fachwelt ist ihre Studie über virtuelle Meetings.

Thomas Lenz Studierter Betriebswirt und Organisationssoziologe. Er hat besonders umfassende Praxiserfahrung, Projekt- und Methodenwissen und kann daher Change aus unterschiedlichsten Perspektiven betrachten.

Tamina Lenz Psychologie Master-Studentin. Sie begleitet das Change Labor konzeptiv und auch als Teilnehmerin. Sie zeichnet ihre kritische Betrachtung moderner Trends und Hypes aus, aber auch Kritik an althergebrachten, eingerosteten Praktiken.

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Fotocredit: Change Labor