Quiet Cracking

Warum Talentmanagement oft die Falschen im Blick hat

Autorin: Carina Stadler

Sie liefern. Sie sind da. Sie fallen nicht auf. Und genau deshalb sieht sie niemand.

Quiet Cracking heißt der Begriff, der gerade durch die HR-Medien läuft. Verhandelt wird er meist als reines Gesundheitsthema. Die Zahlen dahinter führen bei näherer Betrachtung nicht nur in den Bereich Mental Health, sondern auch in die Talententwicklung.

Was ist Quiet Cracking?

Menschen, die ihre Aufgaben erfüllen, Termine halten, Verantwortung übernehmen. Und sich hinter dieser Performance trotzdem innerlich von der Organisation lösen. Kein Bruch, keine Dienst-nach-Vorschrift-Ansage, nichts, was in einer Kennzahl auftaucht. Nur eine Kurve, die über Monate nach unten geht.

Der Unterschied zu den bekannteren Begriffen:

• Burnout: Die Person kann nicht mehr. Man sieht es an der Erschöpfung, oft auch an den Fehlzeiten.

• Quiet Quitting: Die Person will nicht mehr. Eine bewusste Entscheidung, Dienst nach Vorschrift, und die Leistung geht messbar runter.

• Quiet Cracking: Die Person liefert weiter. Nichts geht runter, nichts fällt auf. Der Rückzug passiert innerlich, oft über Monate, und endet in der Kündigung, mit der niemand gerechnet hat.

Woher der Begriff kommt

Geprägt hat ihn die Weiterbildungsplattform TalentLMS, in einer Befragung von 1.000 Beschäftigten in den USA aus dem Jahr 2025. Gut die Hälfte kennt den Zustand, jede fünfte Person häufig.

Dazu darf man sagen: Der Befund kommt von einem Unternehmen, das Weiterbildungssoftware verkauft, und die empfohlene Therapie lautet Weiterbildung. Die Prozentwerte gelten für den amerikanischen Arbeitsmarkt, nicht für den österreichischen. Was die Studie trotzdem freilegt, ist eine Lücke.

Woran Sie es erkennen

Nicht an den Zahlen, die Sie üblicherweise anschauen. Es gibt trotzdem Signale:

• Übernimmt keine zusätzlichen Aufgaben mehr

• Bringt keine Ideen mehr ins Team

• Kommt nicht mehr zu Firmenveranstaltungen

• Aktualisiert das LinkedIn-Profil ;-)

Jedes Zeichen für sich lässt sich weg erklären. Mit Auslastung, mit Familie, mit Persönlichkeit. Zusammen ergeben sie jedoch ein Muster.

Und hier wird’s für alle Führungskräfte interessant:

Von den Betroffenen fühlen sich nur 26 Prozent wertgeschätzt und anerkannt. Von jenen, die den Zustand “Quiet Cracking” nicht kennen, sind es 80 Prozent. Und 47 Prozent der Betroffenen sagen, ihre Führungskraft höre ihren Anliegen nicht zu.

Woher es kommt

Die Befragung von TalentLMS nennt drei Treiber, in dieser Reihenfolge:

• Wirtschaftliche Unsicherheit. Kommt von außen und lässt sich kaum wegmoderieren.

• Arbeitslast und unklare Erwartungen. 29 Prozent halten ihr Pensum für nicht bewältigbar, 15 Prozent wissen nicht genau, was von ihnen erwartet wird.

• Führung ohne erkennbare Richtung. Womit wir bei der Ebene wären, die das Problem eigentlich bemerken müsste.

Auffällig ist, was nicht dabeisteht: Gehalt.

Die Lücke

82 Prozent der Befragten fühlen sich in ihrer aktuellen Rolle sicher. 62 Prozent sind zuversichtlich, was ihre Zukunft im Unternehmen betrifft.

Zwanzig Prozentpunkte Differenz. Genau dort sitzt das Problem.

Das ist keine Angst vor Kündigung. Das sind Menschen, die wissen, dass sie einen sicheren Job haben, aber keine Perspektive im Unternehmen. Dazu passt, dass 42 Prozent in den zwölf Monaten davor keine vom Arbeitgeber bereitgestellte Weiterbildung erhalten hatten.

Genau diese fehlende Perspektive ist eine Frage des Talentmanagements: also dessen, wie eine Organisation Entwicklung plant und überprüft.

Wer im toten Winkel steht

Talentmanagement kümmert sich in den meisten Häusern um zwei Gruppen. Um die, die man gewinnen will. Und um die, die man als High Potentials markiert hat. Recruiting am Eingang, Förderprogramm für die oberen zehn Prozent.

Dazwischen sitzt die verlässliche Mitte. Leute, die seit Jahren gute Arbeit machen und über die deshalb in keinem Meeting gesprochen wird. Kein Risiko, weil sie liefern. Kein Talent, weil sie nicht auffallen. Eine Rolle im Organigramm.

Der Grund dafür ist unangenehm banal: Potenzial wird über Sichtbarkeit erkannt. Wer sich meldet, wer präsentiert, wer die Projekte mit Bühne bekommt, landet auf der Liste. Wer still gut arbeitet, landet nicht darauf. Das ist kein Motivationsproblem der Betroffenen. Das ist ein Erhebungsproblem der Organisation.

Österreich: viel Angebot, wenig Plan

Die Statistik Austria erhebt alle fünf Jahre, wie österreichische Unternehmen Weiterbildung handhaben. Der letzte Durchgang bezieht sich auf 2020.

Vier von fünf Unternehmen sind weiterbildungsaktiv. Damit liegt Österreich im europäischen Spitzenfeld.

Jedes fünfte hat einen schriftlichen Weiterbildungsplan.

Und von jenen, die weiterbilden, schaut gut ein Drittel nach, ob es etwas gebracht hat. Im EU-Schnitt ist es gut die Hälfte, in Frankreich sind es neun von zehn. Ein Wert, der sich gegenüber der Vorerhebung 2015 kaum bewegt hat.

Das Erhebungsjahr war ein Pandemiejahr, was die Aktivitätszahlen drückt. Ob ein Unternehmen einen Weiterbildungsplan hat oder seine Maßnahmen überprüft, hängt allerdings nicht an Lockdowns.

Es wird also viel gemacht und wenig geschaut. Wer nicht erhebt, wie sich Menschen nach einer Entwicklungsmaßnahme verändern, kann Entwicklung nicht steuern. Er kann Kurse buchen.

Und die Führungskraft?

Der übliche Ratschlag: mehr Einzelgespräche, mehr Zuhören, mehr Anerkennung durch die direkte Führungskraft. Inhaltlich richtig. Gerade nur sehr optimistisch.

Gallup weist für Österreich eine emotionale Bindung von 9 Prozent aus. Europa ist weltweit die Region mit der niedrigsten Bindung, und Österreich liegt noch darunter.

Interessanter ist eine andere Bewegung. Global fiel die Bindung der Führungskräfte zwischen 2024 und 2025 von 27 auf 22 Prozent. Der stärkste Jahresrückgang, den Gallup bei diesem Wert je gemessen hat. Führungskräfte hatten früher einen Vorsprung gegenüber den Menschen, die sie führen. Dieser Vorsprung ist weitgehend weg.

Wer soll das leise Zerbrechen im Team bemerken, wenn die Ebene, die es bemerken müsste, selbst dabei ist, sich zu lösen?

Talentmanagement an die direkte Führungskraft zu delegieren funktioniert nur, wenn diese Führungskraft Boden unter den Füßen hat. Das ist derzeit die schwächste Annahme im System.

Was daraus folgt

Quiet Cracking ist kein neues Phänomen. Es ist ein neues Etikett für einen alten Zustand. Sein Nutzen liegt darin, dass es eine Gruppe sichtbar macht, die in keiner Kennzahl auftaucht.

Für Talentmanagement heißt das: Die relevante Frage ist nicht, wer besonders gut ist. Die relevante Frage ist, wer seit drei Jahren gleich gut ist und in dieser Zeit mit niemandem über seine nächsten fünf Jahre gesprochen hat.

Diese Liste lässt sich in jeder Organisation erstellen. Sie ist unbequem, weil sie länger ausfällt als die High-Potential-Liste. Und sie ist der bessere Ausgangspunkt.

Drei Fragen für Ihre Organisation

• Wissen Sie, wer bei Ihnen seit über zwei Jahren dieselbe Rolle in derselben Ausprägung ausfüllt?

• Wer entscheidet, wer als Talent gilt, und auf welcher Grundlage?

• Wann hat die verlässliche Mitte Ihrer Belegschaft zuletzt ein Gespräch geführt, in dem es nicht um Zielerreichung ging?

Über die Autorin

Carina Stadler, MSc, ist Organisationsberaterin bei BRAINS AND GAMES. Ihre Schwerpunkte sind Talententwicklung, moderne Führung und die Gestaltung zukunftsfähiger Organisationen. Sie unterstützt Unternehmen dabei, Potenziale sichtbar zu machen: nicht nur bei den High Potentials, sondern auch dort, wo Leistung im Alltag übersehen wird. Das stärkt die langfristige Bindung von Mitarbeitenden. In ihrer Beratung verbindet sie Erfahrung aus der Personalentwicklung mit systemischem Coaching.

Sie wollen wissen, wen Ihr Talentmanagement gerade nicht sieht? Sprechen wir darüber.

Quellen

TalentLMS: Quiet Cracking Workplace Survey. Online-Befragung von 1.000 Beschäftigten in den USA, März 2025.

Statistik Austria: Betriebliche Weiterbildung 2020. Nationale Ergebnisse der sechsten Europäischen Erhebung über betriebliche Bildung (CVTS6), Erhebungsjahr 2020, Wien 2023.

Eduard Stöger: Betriebliche Weiterbildungsaktivitäten in Österreich und in Europa im Jahr 2020. Magazin erwachsenenbildung.at, Ausgabe 51, 2024.

Gallup: State of the Global Workplace 2026 Report. Veröffentlicht April 2026, Erhebungszeitraum Jänner bis Dezember 2025.