Erfolgreiche Karrierebrüche
Skills statt Karrierepfade. Warum Unternehmen das Talentmanagement neu denken sollten. Ein Autorinnengespräch mit Cornelia Walter, MBA MA.
Ihr Buch heißt „Erfolgreiche Karrierebrüche“. Bruch klingt nach Schaden. Warum nicht Wechsel?
CORNELIA WALTER: Weil Bruch das Wort ist, das in Unternehmen benutzt wird. Ein Karrierewechsel ist in der Literatur eine Abweichung von der traditionellen Laufbahn, meist bewusst herbeigeführt und positiv besetzt. Ein Bruch ist dasselbe, nur intensiver: ein Branchenwechsel, ein neuer Beruf, eine längere Auszeit wegen Familie, Krankheit oder einer Reise.
Die Betroffenen erleben das gar nicht als Bruch. In meiner Befragung sagen 91 Prozent, dass sie durch den Wechsel persönlich gewachsen sind, 88 Prozent haben heute mehr Selbstvertrauen als vorher. Eine Teilnehmerin hat den Unterschied in einem Satz zusammengefasst: Viele verstehen es nicht, sie sehen nur die Brüche, nicht die Entwicklung.
Sie haben für das Buch sechzig Menschen mit solchen Wegen befragt. Was hat Sie am meisten überrascht?
CORNELIA WALTER: Dass es nicht an den Kompetenzen liegt.
Ich bin mit der Annahme gestartet, dass Menschen mit Brüchen etwas fehlt, das sie aufholen müssen. Das Gegenteil ist der Fall. Sie bringen im Schnitt 8,3 von fünfzehn abgefragten übertragbaren Fähigkeiten (Transferable Skills) mit, und je mehr davon, desto offener erleben sie ihre Arbeitgeber und desto geringer ist ihre Sorge vor der finanziellen Unsicherheit im Übergang.
Der stärkere Effekt kommt aber von woanders. Das wahrgenommene Bewertungsklima im Unternehmen wirkt eigenständig auf die erlebte Offenheit, und zwar unabhängig vom tatsächlichen Kompetenzniveau. In der Regression erklärt es 29 Prozent der Varianz. Anders gesagt: Wie ein Unternehmen bewertet, entscheidet stärker über die Chancen als das, was jemand kann.
Was genau ist ein Bewertungsklima? Der Begriff klingt nach etwas, das man nicht anfassen kann.
CORNELIA WALTER: Er ist sehr konkret, nur steht er in keinem Prozesshandbuch. Gemeint sind die Regeln, Routinen und ungeschriebenen Normen, die Geradlinigkeit bevorzugen: algorithmische Vorselektion, starre Anforderungsprofile, Kriterien, die niemand mehr hinterfragt, weil sie immer schon so waren.
Auf die Frage, wie Arbeitgeber:innen auf den Wechsel der Studienteilnehmenden reagiert haben, antworteten 43 Prozent zurückhaltend oder skeptisch. Offen und interessiert waren 28 Prozent. Zwei Zitate aus den offenen Antworten treffen es besser als jede Auswertung. Das eine: „Bewerbungen scheitern an Algorithmen, bevor jemand meine Erfahrung überhaupt liest.“ Das andere: „Unternehmen sagen, sie wollen Vielfalt, aber ihre Systeme erkennen sie nicht an.“
„Wie ein Unternehmen Bewerber:innen bewertet, entscheidet stärker über die Chancen als das, was jemand kann.“
– Cornelia Walter
Ist die Skepsis nicht auch nachvollziehbar? Wer zweihundert Bewerbungen sichtet, braucht Abkürzungen.
CORNELIA WALTER: Natürlich, und es ist auch kein Vorwurf. Nur funktioniert diese bestimmte Abkürzung nicht. Kanning hat gezeigt, dass Recruiterinnen und Recruiter Lücken im Lebenslauf deutlich überbewerten, obwohl Lücken empirisch kaum mit späterer Leistung oder Verweildauer zusammenhängen.
Man spart also ein paar Minuten und kauft sich dafür eine schlechtere Auswahl ein. Das Unangenehme daran ist, dass man den Fehler nie bemerkt. Wer aussortiert wurde, taucht in keiner Auswertung auf.
Sie setzen dem Transferable Skills entgegen. Was unterscheidet die von den üblichen Soft Skills?
CORNELIA WALTER: Der Nachweis. Soft Skills sind meistens Zuschreibungen, teamfähig, kommunikativ, belastbar. Transferable Skills sind aufgabenbezogen und belegbar: Wo genau haben Sie einen Konflikt gelöst, wie sah das Ergebnis aus, was war Ihr Anteil?
Am häufigsten genannt wurden Storytelling, Konfliktlösung, Projektkoordination, Problemlösung, Führung, das schnelle Einarbeiten in neue Werkzeuge und Kundenorientierung. Interessant ist, dass diese Fähigkeiten auch nach innen wirken. Wer mehrere Belastungen gleichzeitig trägt, und im Schnitt waren es 4,6 von neun abgefragten Hürden, berichtet deutlich mehr Angst und Zerrissenheit. Bei Menschen mit einem breiten Skill-Profil fällt dieser Effekt messbar schwächer aus. Eine Teilnehmerin hat das so gesagt: „Meine Lernfähigkeit war mein größter Anker.“
Wie merkt eine Führungskraft, ob ihr eigenes Unternehmen so ein Klima hat?
CORNELIA WALTER: An drei Stellen, und alle drei kann man an einem Nachmittag prüfen.
Erstens die Stellenausschreibung. Beschreibt sie Aufgaben und ein Leistungsniveau, oder beschreibt sie Titel, Abschlüsse und lückenlose Stationen?
Zweitens der Filter. An welcher Stelle im Prozess fällt jemand heraus, ohne dass ein Mensch das Dokument gesehen hat?
Und drittens die Austrittsgespräche. Rund 40 Prozent meiner Befragten nannten schlechtes Arbeitsklima, fehlende Wertschätzung oder fehlende Entwicklungschancen als unmittelbaren Auslöser für den Wechsel. Der dritte Punkt ist der unbequemste. Karrierebrüche sind häufig organisationale Folgeprobleme und keine individuellen Entscheidungen.
Sie schlagen ein Fluides Talent Management vor. Was ist daran neu?
CORNELIA WALTER: Ehrlich gesagt kein einzelnes Instrument. Arbeitsproben gibt es, strukturierte Interviews gibt es, Lernpfade auch. Neu ist, dass Akquisition, Entwicklung und Vielfalt dieselbe Sprache sprechen, nämlich Aufgaben und Kompetenzen statt Titel und Stationen.
Praktisch heißt das: Eine Rolle wird als Bündel von sechs bis zehn Kernaufgaben mit definiertem Leistungsniveau beschrieben. Wer 70 bis 80 Prozent davon erfüllt und dessen Lücken sich planbar schließen lassen, kommt in den Pool. Onboarding ist dann kein verlängertes Recruiting, sondern der produktive Start in genau diese Aufgaben.
Und es ist messbar, das ist mir wichtig. Time-to-Productivity, Quality-of-Hire nach zwölf Monaten, interne Mobilität, die Rate geschlossener Kompetenzlücken. Ohne diese Kennzahlen bleibt es eine Haltungsfrage, und Haltungsfragen verlieren gegen Quartalszahlen.
Wenn ein Unternehmen morgen genau eine Sache ändern soll, welche?
CORNELIA WALTER: Die Stellenausschreibung. Sie steuert alles Weitere: wer sich überhaupt bewirbt, wonach der Filter sucht, worüber im Interview gesprochen wird und woran später gemessen wird. Aufgaben statt Titel. Das kostet einen Nachmittag pro Rolle und verändert mehr als jedes Diversity-Programm.
Was ist Ihnen beim Auswerten am nächsten gegangen?
CORNELIA WALTER: Die Gefühlslage der Karrierewechselnden. 74 Prozent nannten Hoffnung und Vertrauen, 68 Prozent Motivation, gleichzeitig 56 Prozent Angst und 30 Prozent Zerrissenheit. Diese Menschen sind nicht mutig statt ängstlich. Sie sind beides zur selben Zeit und gehen trotzdem los.
Am Ende des Buches steht deshalb kein Ratschlag von mir, sondern der Satz einer Teilnehmerin, den ich seither oft zitiere: „Nichts ist wirklich linear. Ich würde sogar jemanden hinterfragen, der über lange Zeit einem perfekt linearen Karriereweg gefolgt ist. Vielleicht fehlt da Leidenschaft, oder schlimmer, Neugier“.
Cornelia Walter, MBA MA · Managementberaterin und Executive Coach in Wien. „Erfolgreiche Karrierebrüche. Mit Transferable Skills das Talent Management neu denken“ ist 2026 bei Springer Gabler erschienen.
