Mind the gap!

2026 wird Gleichberechtigung messbar(er). Geht doch.

Autorinnen: Carina Stadler und Jasmin Grünstäudl

Ab 7. Juni 2026 gilt die EU-Entgelttransparenzrichtlinie auch in Österreich. Was viele noch als HR-Pflichtübung einstufen, ist bei näherem Hinsehen etwas anderes: eine der spannendsten Chancen, die Unternehmenskultur in den letzten Jahren bekommen hat. Denn die Zahlen zur Lohngerechtigkeit sind ernüchternd – besonders hierzulande, in Österreich.

Das Gefälle zwischen Rede und Wirklichkeit 

Rund um den Weltfrauentag ist die Welt voller guter Absichten. Unternehmen posten, Panels werden moderiert, Diversity wird als strategische Priorität beschworen. Dann kehrt der Alltag zurück – und mit ihm eine Realität, die mit den Sonntagsreden wenig zu tun hat. 

Ein nüchterner Blick auf die aktuellen Zahlen der Statistik Austria (Pressemitteilung vom 3. März 2026): 

In Österreich verdienten Frauen 2024 in der Privatwirtschaft pro Stunde 17,6 Prozent weniger als Männer – gemessen am unbereinigten Gender Pay Gap, also an der Differenz der durchschnittlichen Bruttostundenverdienste ohne Anpassung für strukturelle Unterschiede. 

Der EU-27-Durchschnitt lag 2024 bei 11,1 Prozent. Österreich liegt damit 6,5 Prozentpunkte darüber. 

Im EU-Vergleich war Österreich 2024 das Land mit dem dritthöchsten Gender Pay Gap – nur Tschechien (18,5 %) und Estland (18,8 %) liegen noch darüber. 

Rund ein Drittel dieses Unterschieds lässt sich durch strukturelle Faktoren wie Branche, Beruf oder Beschäftigungsausmaß erklären. Zwei Drittel bleiben unerklärt. Ginge es rein nach der formalen Ausbildung, müssten Frauen in Österreich im Durchschnitt sogar mehr verdienen als Männer. 

Es bewegt sich etwas – aber langsam: Von 2014 bis 2024 ist der Gender Pay Gap in Österreich von 22,2 auf 17,6 Prozent gesunken, also um 4,6 Prozentpunkte in zehn Jahren. 

Das sind keine neuen Zahlen. Das sind die Zahlen, die wir seit Jahren diskutieren – und die sich trotz aller Programme, Strategien und Awareness-Kampagnen quälend langsam bewegen. Ob dieses Gefälle aus Absicht, aus Gewohnheit oder aus strukturellem Nicht-Hinsehen entsteht, ist für die Betroffenen zweitrangig. Was zählt, ist: Es ist da. Und es ist in Österreich größer als fast überall sonst in Europa. 

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie setzt genau dort an. Sie verlangt von Unternehmen, dass Gehaltsstrukturen nachvollziehbar begründet werden können – mit objektiven, geschlechtsneutralen Kriterien. Das ist kein politischer Sieg einer Seite über eine andere. Das ist der nüchterne Befund, dass die bisherigen Wege nicht gereicht haben. 

Und genau deshalb ist das jetzt auch eine Chance. 

Was sich 2026 konkret ändert 

Die Richtlinie bringt drei Kategorien von Pflichten mit sich. Die wichtigsten Punkte im Überblick: 

• Auskunftsrechte für alle Mitarbeitenden – unabhängig von der Unternehmensgröße. Beschäftigte können das eigene Gehalt mit dem durchschnittlichen Verdienst vergleichbarer Tätigkeiten abgleichen, aufgeschlüsselt nach Geschlecht. Arbeitgeber:innen müssen einmal jährlich proaktiv über dieses Recht informieren. 

• Transparenz im Recruiting – Gehaltsspannen oder Einstiegsgehalt müssen bereits vor dem Bewerbungsgespräch offengelegt werden. Die Frage nach dem aktuellen oder früheren Gehalt ist nicht mehr zulässig. 

• Informations- und Berichtspflichten, gestaffelt nach Unternehmensgröße: Ab 50 Beschäftigten müssen die Kriterien der Entgeltfindung offengelegt werden. Ab 100 Beschäftigten werden geschlechtsspezifische Lohngefälle öffentlich zugänglich dokumentiert. Bei Lohnunterschieden über fünf Prozent, die sich nicht durch objektive Faktoren begründen lassen, folgt eine gemeinsame Entgeltbewertung mit der Arbeitnehmer:innenvertretung. 

• Beweislastumkehr – bei vermuteter Ungleichbehandlung muss künftig das Unternehmen nachweisen, dass keine Diskriminierung vorliegt. 

Das ist eine andere Qualität als bisher. Und genau deshalb beginnt hier die eigentlich interessante Arbeit. Denn diese Pflichten zu erfüllen, ist das Eine. Sie als Hebel für Kulturentwicklung zu nutzen, das Andere. 

Das Gesetz ist fast da. Die Kulturarbeit fängt jetzt erst an. 

In HR- und Rechtsabteilungen ist die Richtlinie seit Monaten Thema. Vergleichsgruppen werden gebildet, Kriterienraster entworfen, Reporting-Strukturen aufgebaut. Viele Unternehmen werden zum Stichtag formal vorbereitet sein. Das ist gut – und reicht nicht. 

Denn Entgelttransparenz ist juristisch eine Frage von Systemen, Tabellen und Prozessen. Kulturell ist sie eine Frage von Führung, Kommunikation und Vertrauen. Und genau dort beginnt die Arbeit, die sich nicht in sechs Wochen erledigen lässt: 

Wie reagieren Führungskräfte, wenn das erste Mal eine Mitarbeiterin mit dem Auskunftsrecht an sie herantritt? 

Wie erklären wir bestehende Gehaltsunterschiede, die sich nach Kriterien zwar begründen, aber trotzdem unbequem anfühlen? 

Wie gehen wir damit um, wenn die Auswertung nach Vergleichsgruppen uns zeigt, was wir jahrelang nicht sehen wollten? 

Wie verändert sich die Gesprächskultur in Gehaltsgesprächen, in Führungsrunden, in der Kantine? 

Das sind keine Fragen, die sich mit einer Betriebsvereinbarung lösen lassen. Das sind Kulturfragen. Und sie werden sich nicht am 7. Juni 2026 stellen, sondern in den Monaten und Jahren danach, wenn sich die neue Praxis in den Alltag einschleift. 

Die Erfahrung in Österreich spricht dafür, dass hier Luft nach oben ist. Den innerbetrieblichen Einkommensbericht nach dem Gleichbehandlungsgesetz gibt es seit 2011 – Österreich hat damit früh einen rechtlichen Rahmen für mehr Transparenz geschaffen. Und das Lohngefälle hat sich seither zwar bewegt, aber nur um wenige Prozentpunkte pro Jahrzehnt. Ein Gesetz allein ändert keine Kultur. Erst wenn Organisationen das Thema inhaltlich ernst nehmen, verschieben sich Gewohnheiten. 

Genau deshalb ist der Juni 2026 nicht der Endpunkt einer Debatte, sondern ihr eigentlicher Anfang. 

Warum das für Unternehmenskultur eine Aufbruchschance ist 

Wer jetzt nur auf die Lohnliste blickt, übersieht die eigentliche Transformation. Drei Gründe, warum die Richtlinie der Arbeit an Unternehmenskultur einen Reifeschub bringt: 

Grund 1: Substanz statt Symbolik 

Viele Organisationen haben in den letzten Jahren enorm viel in Diversity investiert – Programme, Panels, Awareness-Arbeit. Vieles davon hat Wirkung entfaltet. Und gleichzeitig haben die meisten HR- und Diversity-Verantwortlichen dasselbe Spannungsfeld erlebt: Symbolische Aktionen zum Weltfrauentag erreichen schnell eine Öffentlichkeit, strukturelle Veränderungen in Gehaltssystemen brauchen Jahre. 

Die Richtlinie verschiebt dieses Gleichgewicht. Sie macht messbar, was bisher nur diskutierbar war. Das kann unbequem sein – aber es ist vor allem eine Befreiung für alle, die ernsthaft an Gleichberechtigung arbeiten. Plötzlich bekommt Diversity-Arbeit einen harten Anker. Sie wird vom Employer-Branding-Thema zum Organisationsentwicklungs-Thema. 

Carina Stadler, Organisationsberaterin bei BRAINS AND GAMES mit Fokus auf Diversity und Generationenvielfalt, beobachtet: Echte Vielfalt entsteht nicht primär durch Kampagnen, sondern durch Strukturen, die unterschiedliche Lebensrealitäten mittragen. Die neue Richtlinie lenkt den Blick genau dorthin – und macht möglich, was Diversity-Beauftragte oft lange eingefordert haben. 

Grund 2: Führung wird klarer 

Gehaltsentscheidungen sind Führungsentscheidungen. Und in vielen Organisationen sind sie historisch gewachsen – durch Einzelverhandlungen, Mitbewerber:innen-Angebote, manchmal auch durch Annahmen, die nie sauber ausgesprochen wurden. Das ist keine Schwäche einzelner Führungskräfte, sondern der Normalfall in gewachsenen Systemen. 

Die Richtlinie lädt ein zur Systematik. Kompetenz, Belastung, Verantwortung, Arbeitsbedingungen – das sind die vier Kernkriterien, die das EU-Recht vorsieht. Wer sie im eigenen Unternehmen sauber definiert und gewichtet, beantwortet dabei Fragen, die ohnehin selten klar beantwortet wurden: Wofür bezahlen wir eigentlich? Wie bewerten wir Führungsverantwortung gegenüber Fachverantwortung? Wie rechnen wir Personalführung gegen Prozessverantwortung? 

Das ist anspruchsvolle, aber sehr dankbare Führungsarbeit. Und sie kommt oft genau jenen Menschen zugute, die in Bauchentscheidungen bisher weniger gut weggekommen sind: Rückkehrer:innen aus Karenz, Teilzeit-Führungskräfte, Quereinsteiger:innen, ruhigere Verhandler:innen. Wer in klaren Kriterien denkt, denkt automatisch inklusiver. 

Jasmin Grünstäudl, HR-Expertin und Organisationsberaterin bei BRAINS AND GAMES, arbeitet seit Jahren mit Führungskräften an genau dieser Übersetzung – von impliziten Annahmen hin zu expliziten Kriterien. Ihre Erfahrung: Führungskräfte, die ihre Gehaltsentscheidungen begründen können, entdecken dabei fast immer Verbesserungsmöglichkeiten, die sie vorher nicht gesehen haben. 

Grund 3: Vertrauen wird zur gemeinsamen Währung 

Organisationen investieren zu Recht viel in Vertrauen. Psychologische Sicherheit, Retention, Engagement, Change-Bereitschaft – all diese Themen haben eine leise Voraussetzung: das Gefühl, fair behandelt zu werden. Und nichts unterwandert dieses Gefühl schneller als die Vermutung, dass Kolleg:innen für vergleichbare Arbeit unterschiedlich bezahlt werden. 

Transparenz entzieht Vermutungen den Boden. Und macht damit andere Kulturthemen leichter. Employer Branding wird glaubwürdiger, wenn die Gehaltsgerechtigkeit sichtbar ist. Retention verbessert sich in Systemen, die Mitarbeitende als fair erleben. Change-Prozesse werden leichter, weil Vertrauen die Währung jeder Veränderung ist. 

Das ist kein Nebeneffekt der Richtlinie. Das ist möglicherweise ihr wichtigster. 

Was Sie für Ihr Unternehmen mitnehmen können 

Erfolgsfaktoren 

Die Kulturarbeit jetzt starten: Die Compliance-Vorbereitung läuft in vielen Unternehmen bereits. Die Kulturarbeit – Führungskräfte vorbereiten, Kommunikationsprozesse aufbauen, Gesprächskultur entwickeln – braucht eigenen Raum und eigene Zeit. Sie fängt dort an, wo die Compliance aufhört. 

Führungskräfte mitdenken lassen: Entgelttransparenz scheitert oder gelingt auf mittlerer Führungsebene. Wer dort verstanden hat, warum sich etwas ändert, trägt es mit. 

Kommunikation als Kulturarbeit verstehen: Wie über Gehalt gesprochen wird, ist Teil der Kultur. Transparenz braucht Sprache, die Vertrauen schafft, keine technischen Memos. 

Den Prozess partizipativ anlegen: Vergleichsgruppen, Kriterien und Gewichtungen gemeinsam mit Menschen aus verschiedenen Teilen der Organisation zu entwickeln, erhöht sowohl die Qualität der Ergebnisse als auch die Akzeptanz. 

Typische Stolpersteine

Das Thema ausschließlich an HR und Rechtsabteilung delegieren – und damit die kulturelle Dimension verschenken. 

Auf der Annahme ruhen, das eigene Unternehmen habe "ohnehin keinen Gap". Fast jede Organisation hat einen, sobald sauber nach Vergleichsgruppen gerechnet wird. 

Transparenz nur formal erfüllen. Fragen werden kommen – und eine gut vorbereitete Antwort ist ein Kulturgewinn, eine improvisierte ein Kulturverlust. 

Führungskräfte allein lassen. Wer Gehaltsentscheidungen künftig begründen muss, braucht Rahmen, Training und Rückendeckung. 

Fazit: Jetzt fängt es erst an 

Die Richtlinie setzt den rechtlichen Rahmen. Die Systeme werden zum Stichtag stehen. Die Vergleichsgruppen sind definiert, die Berichtspflichten erfüllbar. 

Das ist die Vorbereitung. Nicht das Ergebnis. 

Das Ergebnis – eine Organisation, in der Gehaltsgerechtigkeit nicht als Compliance-Thema, sondern als gelebte Kultur wirksam wird – entsteht erst in den Monaten und Jahren nach Juni 2026. In Führungsgesprächen. In internen Kommunikationsprozessen. In der Art, wie Mitarbeitende über ihre Bezahlung reden können, ohne sich unwohl zu fühlen. In der Souveränität, mit der Führungskräfte ihre Entscheidungen begründen. 

Für alle, die Gleichberechtigung ernst meinen, beginnt genau jetzt die interessante Phase. Die, die nicht auf dem Hochglanzfolder steht, sondern in der Lohnliste. Die, die sich in Führungsentscheidungen zeigt, nicht in Kampagnen. Die, die Vertrauen schafft, statt es zu behaupten. 

Das ist kein Compliance-Thema. Das ist der Reifeschub, den Unternehmenskultur seit Jahren gebrauchen konnte. 

Sie wollen die Richtlinie nicht nur erfüllen, sondern nutzen? 

Unsere Expert:innen begleiten Ihre Organisation dabei, Entgelttransparenz als Hebel für echte Kulturentwicklung zu nutzen – von der Kriterienentwicklung über die Einbindung von Führungskräften bis zur Kommunikation im gesamten Unternehmen. 

Vereinbaren Sie jetzt Ihr kostenfreies Erstgespräch.

Quellen

Bundesministerium für Frauen, Wissenschaft und Forschung (Abfrage April 2026): Einkommen und der Gender Pay Gap.

Bundesministerium für Frauen, Wissenschaft und Forschung (Abfrage April 2026): Gleichbehandlungsgesetz für die Privatwirtschaft.

Rechtsinformationssystem des Bundes (RIS): Gleichbehandlungsgesetz (GlBG), BGBl. I Nr. 66/2004 idgF – geltende Fassung.

Richtlinie (EU) 2023/970 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 10. Mai 2023 zur Stärkung der Anwendung des Grundsatzes des gleichen Entgelts für Männer und Frauen bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit durch Entgelttransparenz und Durchsetzungsmechanismen. ABl. L 132 vom 17.5.2023, S. 21–44.

Statistik Austria (2025): Geisberger, Tamara / Glaser, Thomas: Gender Pay Gap – Welche Faktoren beeinflussen den Lohnunterschied zwischen Frauen und Männern? In: STATjournal 3/2025, S. 59–70.

Statistik Austria (2026): Gender Pay Gap lag in Österreich 2024 bei 17,6 %. Pressemitteilung 14 125-044/26 vom 3. März 2026.

Statistik Austria (Abfrage April 2026): Einkommen – Gender-Statistiken. Überblicksseite mit Zeitreihen und EU-Vergleich.