Was gesichten
Wir gesichten
Wie gesichten
Consulting gesichten
Devolpment gesichten
Referenzen gesichten
Kontakt gesichten
BAG Mobile Home Gesicht
Case Study Transfromationsprojekt

übersiedlungs-Projekt
Neue Arbeitswelten

Ein führender Dienstleister legt 5 Standorte zu einer neuen Arbeitswelt zusammen 

Vor welcher Herausforderung steht die Organisation?  

Ein führender Dienstleister mit mehreren Tausend Mitarbeiter*innen und verteilten Standorten in ganz Österreich, plant eine Übersiedlung mehrerer Standorte zu einer gemeinsamen Zentrale, von der knapp 900 Mitarbeitende betroffen sind.   

Insgesamt sollen 5 Standorte zu einer gemeinsamen zentralen Arbeitswelt verbunden werden. Das neue Gebäude muss jedoch unterschiedlichsten Anforderungen gerecht werden.

Um für den geplanten Veränderungsprozess möglichst viel Akzeptanz zu erreichen und den Widerstand aller Beteiligten so gering wie möglich zu halten, wurde neben einer fachlichen Beratung (Schwerpunkt Design und Architektur) auch unsere Expertise für die Prozessberatung hinzugezogen.  

Die externe Begleitung hatte vor allem zum Ziel, die Akzeptanz aller Beteiligten zu erhöhen, die mit Hilfe eines partizipativen Planungs- und Entwicklungsprozesses mittels repräsentativer Gruppen aus der Belegschaft gewährleistet werden sollte. Durch ein von 80 Nutzervertreter*innen entworfenes MOOD- Board wurde bereits beim Beginn der Planungsphase eine breite und intensive Partizipation forciert. Eine Vorgabe war, dass alles außer dem eigenen Arbeitsplatz (=fixed-desk Konzept) geteilt werden soll.  

 

Transformation braucht Transparenz & Partizipation - so früh wie möglich

Das groß angelegte Transformationsprojekt erstreckte sich über einen Zeitraum von 3 Jahren. Einzelne erfolgskritische Interventionselemente möchten wir dabei besonders hervorheben:

>> KickOff 
Im Rahmen einer Großgruppenveranstaltung für Führungskräfte wurde beim Auftakt grundlegend informiert, um breite Akzeptanz zu erwirken. Im Rahmen eines moderierten Prozesses wurden der Auftrag sowie die geplanten Interventionen kommuniziert, durch einen interaktiven und dialogischen Austausch konnten Fragen und Unsicherheiten bearbeitet werden.

>> Etablieren einer Steuergruppe 
Durch die enge Zusammenarbeit innerhalb der Steuergruppe gab es umfassenden Zugang zu allen wichtigen Informationen und Entwicklungsschritten. Die interne Kommunikation wurde intensiv eingebunden, um laufend volle Transparenz über den Entwicklungsprozess zu gewährleisten und zum richtigen Zeitpunkt zielgruppenspezifisch zu informieren.  

>> Etablieren der Arbeitsgruppe der Flächenplaner*innen

Aus allen betroffenen Abteilungen wurden Mitarbeiter*innen als Nutzervertreter*innen in eine Arbeitsgruppe entsandt. In einem partizipativen Prozess entwickelten sie innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen (z.B. Flächenvorgaben, Durchgangsbreiten, Budget,…) einen Raum- und Funktionsplan. Die Gruppe wurde intensiv begleitet und orientierte sich am zuvor erhobenen zukünftigen (!) Bedarf an Arbeitsmöglichkeiten wie Telefonboxen, informellen Meetinginseln, Begegnungszonen oder Besprechungsräumen.

>> Schlüsselrolle Führungskräfte
Alle Führungskräfte wurden regelmäßig und umfassend über die Entwicklungsschritte der Gebäudeplanung und des Umzugsvorhabens informiert. So konnten sie als wichtige Schlüsselpersonen eine notwendige und regelmäßige Kommunikation zu ihrem Team gewährleisten und durch die Transparenz hohe persönliche Akzeptanz zum Veränderungsvorhaben gewinnen. Durch die FK-Einbindung wurde auch die Wichtigkeit der Vorbildfunktion unterstrichen und ihre aktive Mitwirkung betont.

>> Planfreigeber*innen 
Etwa 30 Führungskräfte wurden mit der Rolle der Planfreigeber*innen beauftragt. Die Aufgabe bestand darin, die von einer Mitarbeiter*innengruppe entwickelten Pläne zu prüfen und frei zu geben, statt den Entwicklungsprozess selbst zu steuern. Somit wurde in der bestehenden Hierarchie eine neue Führungskultur positiv erlebt.

 

interventionen

 

Interventionen: Eine Frage der Organisationskultur 

  • Learningjourneys: Benchmarks und Best Practices wurden durchgeführt, um Vorstellungen zu entwickeln, wie der eigene Arbeitsplatz in Zukunft aussehen soll, wie Mitarbeitende arbeiten wollen und welch Rahmenbedingungen es dafür braucht.
  • Planungskoffer: Dem Planungsteam wurden Grundrisse und 30 Möbelstücke als Modell zur Verfügung gestellt. Es gab also einen vordefinierten Rahmen innerhalb dessen frei und selbstverantwortlich entschieden werden konnte. Das Gebäude wurde somit innerhalb dieses Rahmens geplant.  
  • Interviews: Führungskräfte aus den jeweiligen Standorten wurden zu aktuellen Anlässen interviewt, um den Begleitprozess optimal auf deren Bedürfnisse hin auszurichten. Draus entstanden etwa die:  
  • Expertenvorträge: Um dem Bedürfnis nach praktischen Erfahrungswerten und theoretischer Expertise nachzukommen, wurden Referenten eingeladen, zu diesem Thema vorzutragen.  
  • Handbuch: Ein gelber Faden wurde als Bedienungsanleitung für das Gebäude von einer eigens installierten Arbeitsgruppe entwickelt 
  • Verhaltensprinzipien für eine gute Zusammenarbeit wurden in gemeinsamen Workshops mit Führungskräften entwickelt. Über den Austausch über Werte wie beispielsweise Eigenverantwortung wurden die Begriffe in ihrer Bedeutung und Interpretation konkret heruntergebrochen.
  • Umsiedlung: Die Umzüge wurden in mehreren Tranchen unter Mitwirkung der IT und von Facility Management durchgeführt. Der „Welcome Day“ wurde penibel geplant, HR begrüßte im Foyer, Welcome-Mappen (Ausgabe vom gelben Faden und den Verhaltensprinzipien) und eine neue Zutrittskarte wurden ausgegeben.

 

Transformationen hat viele Dimensionen: Weitere begleitende Maßnahmen

  • Reflexionsmaßnahmen: Flächenplaner*innen übernahmen die Rolle von Botschafter*innen und hatten nun die Aufgabe, weitere Optimierungen anzuregen und die Belegschaft im Eingewöhnungsprozess zu unterstützen.
  • Umfragen zur aktuellen Zufriedenheit des Umzugsprojektes wurden laufend gehalten und in den Prozess eingearbeitet.  
  • Die Abschlussveranstaltung mit allen Führungskräften und involvierten Personen zum Feiern des gesamten Projekterfolges bildete einen emotionalen Meilenstein
  • Townhall-Meetings wurden zum gemeinsamen Ankommen abgehalten.  
  • Lesson Learned wurden gemeinsam mit dem Projektteam reflektiert. Eine wesentliche Erkenntnis war der Erfolgsfaktor „bedingungsloses ernstnehmen von Widerständen“ zum Vertrauensaufbau.

 

Nachhaltige Veränderung findet von innen nach außen statt

Die Nachgespräche haben ergeben, dass sich die informelle Kommunikation verbessert hat, generell haben sich Austausch und Vernetzung als Teil der Organisationskultur etabliert. Das Zusammengehörigkeitsgefühl ist gestiegen, auch das Gefühl von Verbundenheit und Identität zum Unternehmen wurde gestärkt. Es wurden positive Erfahrungen im Umgang mit Selbstorganisation, verteilter Verantwortung und Partizipation gesammelt, was eine Kultur des Miteinanders auf Augenhöhte möglich macht.

Planen Sie Projekte zu Raum-Mensch-Organisation? Wir begleiten Sie gerne dabei!